{"id":112281,"date":"2021-05-26T09:25:48","date_gmt":"2021-05-26T09:25:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.board.com\/blog\/che-cosa-sono-i-rolling-forecast-e-perche-utilizzarli"},"modified":"2025-12-10T12:14:14","modified_gmt":"2025-12-10T12:14:14","slug":"che-cosa-sono-i-rolling-forecast-e-perche-utilizzarli","status":"publish","type":"blogs","link":"https:\/\/wwwstg.board.com\/it\/blog\/che-cosa-sono-i-rolling-forecast-e-perche-utilizzarli","title":{"rendered":"Che cosa sono i rolling forecast e perch\u00e9 utilizzarli"},"content":{"rendered":"

In un precedente articolo ho scritto di come il budgeting a base zero (ZBB, zero-based budgeting) possa rappresentare il primo passo per trasformare la funzione e i processi di pianificazione e analisi finanziaria dell’Office of Finance<\/a>. Questo strumento chiave aiuta a valutare le spese e gli investimenti aziendali attuali, ma pone anche le basi per il passaggio da un modello di budgeting statico al rolling forecast. La transizione da un’organizzazione piuttosto statica a una altamente agile \u00e8 necessaria per il successo aziendale, soprattutto in tempi difficili come questi. L’articolo spiega in dettaglio cosa significa poter sfruttare i rolling forecast e quali sono i fattori tecnologici che ne favoriscono il successo.<\/p>

Che cos’\u00e8 un rolling forecast?<\/p>

Il fascino dei rolling forecast \u00e8 evidente. Le previsioni sono aggiornabili in qualsiasi momento e per qualsiasi orizzonte temporale (6, 12, 18, 24 mesi, a seconda delle esigenze dell’organizzazione). Supponiamo ad esempio che l’azienda A abbia adottato un rolling forecast che fa previsioni mensili per i 12 mesi successivi. Senza alcuno sforzo aggiuntivo, si stabilisce che una di queste previsioni rappresenta il budget. Uno dei punti di forza teorici del concetto di rolling forecast \u00e8 dato proprio dal fatto che il lungo e frenetico processo di budgeting viene sostituito da un’altra previsione variabile (un rolling forecast, appunto). Supponiamo che ci\u00f2 avvenga a novembre: per i successivi dodici mesi, alla fine di ogni mese verr\u00e0 effettuata una previsione rivista. Mentre il processo di previsione tradizionale si estende quindi solo alla fine dell’anno fiscale in corso, i rolling forecast forniscono una maggiore visibilit\u00e0 su un orizzonte temporale esteso. Se sono accurati, possono aiutare le organizzazioni a prepararsi adeguatamente all\u2019immediato futuro e a mobilitarsi in modo pi\u00f9 efficace.\u00a0\u00a0<\/p>

Il grafico seguente illustra la flessibilit\u00e0 dell’orizzonte temporale di un rolling forecast rispetto a uno limitato all’anno fiscale in corso.\u00a0<\/p>

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Si pu\u00f2 quindi notare come l’approccio basato sul rolling forecast fornisca costantemente una previsione a 12 mesi in continua evoluzione. In altre parole, nel corso dell’anno l’azienda aggiunge sempre un altro mese di previsione. Rispetto ai processi tradizionali che limitano le previsioni all’anno fiscale in corso e guardano a un orizzonte temporale sempre pi\u00f9 breve, il rolling forecast in questo esempio continua a fornire visibilit\u00e0 sui 12 mesi successivi. Se le previsioni sono accurate, questa visibilit\u00e0 aggiuntiva pu\u00f2 generare un notevole valore aziendale.\u00a0<\/p>

Se ben progettati, i rolling forecast possono essere un potente strumento di gestione che consente alle organizzazioni di affrontare gli alti e bassi delle potenziali (e forse inevitabili) turbolenze del mercato, consentendo rettifiche pi\u00f9 rapide grazie a una maggiore lungimiranza. Ma la realizzazione e l’aggiornamento costante dei rolling forecast presenta delle difficolt\u00e0 se l’organizzazione non dispone di un’automazione e di una disciplina adeguate per agevolarne l’esecuzione.\u00a0\u00a0<\/p>

Perch\u00e9 i processi di forecasting e budgeting (o pianificazione) della maggior parte delle aziende potrebbero essere sbagliati\u00a0<\/p>

Spesso il processo di budgeting \u00e8 una sorta di predizione annuale con la sfera di cristallo, che inizia gi\u00e0 all’ottavo mese dell’anno e vede molteplici iterazioni prima che venga concordato un piano finale al dodicesimo mese. Di solito il management inizia con la revisione del piano strategico a 3-5 anni e la definizione degli obiettivi relativi ai costi e ai ricavi dell’azienda. In molte aziende, questi obiettivi passano poi ai team tattici e operativi. I responsabili dei dipartimenti si dedicano alla pianificazione dei ricavi previsti (se del caso), dell’organico, dei costi e delle spese in conto capitale. In genere, il team di FP&A coordina tutte queste attivit\u00e0 e valuta i requisiti del capitale circolante, elaborando le previsioni di cassa e cos\u00ec via.\u00a0<\/p>

Questa pratica annuale pu\u00f2 assorbire ingenti risorse aziendali, spesso a scapito di altre attivit\u00e0 vitali. Il risultato \u00e8 un bilancio che inizia ad agosto e viene finalizzato a dicembre. Inoltre, in alcune aziende si tratta dell’unico esercizio di pianificazione aziendale. E in questo caso, i problemi sono notevoli:\u00a0\u00a0<\/p>