{"id":112123,"date":"2021-05-26T09:25:48","date_gmt":"2021-05-26T09:25:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.board.com\/blog\/rollierender-forecast-neue-budgetierung"},"modified":"2025-12-10T12:14:13","modified_gmt":"2025-12-10T12:14:13","slug":"rollierender-forecast-neue-budgetierung","status":"publish","type":"blogs","link":"https:\/\/wwwstg.board.com\/de\/blog\/rollierender-forecast-neue-budgetierung","title":{"rendered":"Was ist ein rollierender Forecast und warum sollten Sie ihn einf\u00fchren?"},"content":{"rendered":"

In einem fr\u00fcheren Blog habe ich dar\u00fcber geschrieben, wie Zero-Based Budgeting der erste Schritt zur Umgestaltung der FP&A-Prozesse im Finanzbereich sein k\u00f6nnte<\/a>. Dieses wichtige Instrument hilft bei der Bewertung der aktuellen Aufwendungen und Investitionen des Unternehmens. Er legt aber auch den Grundstein f\u00fcr die Entwicklung des Budgetierungsmodells von einem statischen zu einem rollierenden Forecast. Dieser \u00dcbergang zu einem hochgradig agilen Prozess ist insbesondere in schwierigen Zeiten f\u00fcr den Gesch\u00e4ftserfolg notwendig. Ich gehe in diesem Blog n\u00e4her darauf ein, was es bedeutet, einen rollierenden Forecast einzuf\u00fchren, und welche technologischen Voraussetzungen f\u00fcr dessen Erfolg erforderlich sind.<\/p>

Was bringt ein rollierender Forecast?<\/strong><\/p>

Es ist leicht zu erkennen, warum ein rollierender Forecast attraktiv ist. Der Forecast kann jederzeit f\u00fcr einen beliebigen Zeitraum (6, 12, 18, 24 Monate, je nach Bedarf des Unternehmens) aktualisiert werden. Zur Veranschaulichung: Nehmen wir an, Unternehmen A hat einen rollierenden Forecast eingef\u00fchrt, der jeden Monat \u00fcber die n\u00e4chsten 12 Monate fortgeschrieben wird. Einer dieser Forecasts wird ohne zus\u00e4tzlichen Aufwand als Budget definiert. Dass ein anderer (rollierender) Forecast den hektischen und zeitaufw\u00e4ndigen Budgetierungsprozess ersetzt, ist einer der gro\u00dfen Vorteile dieses Konzepts. Nehmen wir an, dies geschieht im November. Im Verlauf des Jahres wird am Ende jedes Monats ein \u00fcberarbeiteter Forecast f\u00fcr die n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monate erstellt. Der herk\u00f6mmliche Forecasting-Prozess reicht hingegen nur bis zum Ende des laufenden Haushaltsjahres. Rollierende Forecasts bieten somit einen besseren Einblick in einen l\u00e4ngeren Zeithorizont. Wenn sie gut und zuverl\u00e4ssig erstellt werden, k\u00f6nnen sie einem Unternehmen helfen, sich besser auf das vorzubereiten, was sonst unerwartet um die Ecke kommt.\u00a0<\/p>

Die nachstehende Grafik veranschaulicht die Flexibilit\u00e4t des Zeithorizonts eines rollierenden Forecasts im Vergleich zu einem auf das laufende Haushaltsjahr beschr\u00e4nkten Forecast.<\/p>

\"rolling<\/figure>

Sie sehen, wie der oben skizzierte Ansatz des rollierenden Forecasts eine kontinuierliche, sich entwickelnde 12-Monats-Prognose liefert. Anders ausgedr\u00fcckt: Das Unternehmen f\u00fcgt laufend einen weiteren Monat f\u00fcr das Forecasting hinzu. Im Vergleich zu einem traditionellen Prozess, der den Forecast auf das laufende Gesch\u00e4ftsjahr beschr\u00e4nkt und somit einen immer k\u00fcrzer werdenden Zeithorizont betrachtet, bieten rollierende Forecasts einen Ausblick auf die n\u00e4chsten 12 Monate (in diesem Beispiel). Wenn diese Forecasts zuverl\u00e4ssig sind, bietet diese zus\u00e4tzliche Transparenz einen erheblichen gesch\u00e4ftlichen Mehrwert.<\/p>

Ein gut konzipierter rollierender Forecast kann ein wirkungsvolles Management-Instrument sein. Unternehmen k\u00f6nnen sich leichter auf m\u00f6gliche – vielleicht unvermeidliche – Marktturbulenzen einstellen, da sie nicht \u00fcberrascht werden und schneller reagieren k\u00f6nnen. Erstellung und st\u00e4ndige Aktualisierung eines rollierenden Forecasts erfordern jedoch Automatisierung und Disziplin.\u00a0<\/p>

Warum Ihr Budgetierungs- (oder Planungs-) und Forecasting-Prozess grundlegend falsch sein kann <\/strong><\/p>

Der typische Budgetierungsprozess ist oft eine j\u00e4hrliche \u00dcbung, die mit Blick in die Kristallkugel bereits im Monat 8 beginnt, mehrere Iterationen durchl\u00e4uft, bevor im Monat 12 ein endg\u00fcltiger Plan vereinbart wird. Traditionell beginnt die Unternehmensleitung mit der \u00dcberpr\u00fcfung des strategischen Plans f\u00fcr die n\u00e4chsten drei bis f\u00fcnf Jahre und der Festlegung von Zielen f\u00fcr die Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens. In vielen Unternehmen gehen diese Ziele dann „\u00fcber den Zaun“ an die taktischen und operativen Teams. Die Abteilungsleiter planen die erwarteten Einnahmen (falls zutreffend), die Anzahl der Mitarbeiter, die Investitionen und die Ausgaben. In der Regel koordiniert das FP&A-Team all diese Aktivit\u00e4ten und bewertet den Bedarf an operativem Kapital, entwickelt Cash Forecasts usw.<\/p>

Diese j\u00e4hrliche \u00dcbung bindet erhebliche Unternehmensressourcen, oft auf Kosten anderer wichtiger Aktivit\u00e4ten. Das Ergebnis ist ein abgeschlossenes Budget im Dezember, das bereits im August begonnen wurde. In manchen Unternehmen ist dies die einzige Planung. Dies kann zu erheblichen Problemen f\u00fchren:<\/p>

  • So gut der Plan auch sein mag, er ber\u00fccksichtigt wahrscheinlich keine \u00dcberraschungen wie ein Ransomware-Angriff auf das Unternehmen oder eine Blockade des Suezkanals durch Frachtschiffe, oder, oder, oder…. All dies zwingt die Unternehmen, die kurz- bis mittelfristigen Auswirkungen jeweils neu zu bewerten. Dies sind Beispiele f\u00fcr gro\u00dfe Unw\u00e4gbarkeiten. In der Praxis gibt es aber wahrscheinlich eine Handvoll kleinerer \u00dcberraschungen, die in ihrer Gesamtheit erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmen haben k\u00f6nnen (z. B. der Konkurs eines Lieferanten, die \u00dcbernahme eines wichtigen Kunden durch ein anderes Unternehmen oder ein Preisanstieg bei einem wichtigen Rohstoff).<\/li>
  • Angesichts der vielen Unw\u00e4gbarkeiten setzen viele Manager einen „Puffer“ f\u00fcr ihre Budgetannahmen ein. Auch wenn jede einzelne dieser Ma\u00dfnahmen kein Problem darstellt, so ist es doch die kumulative Wirkung mehrerer Schichten von „Puffern“, die ein Budget verzerren und zu fragw\u00fcrdigen strategischen Entscheidungen f\u00fchren kann.<\/li>
  • Ohne die M\u00f6glichkeit, das Budget in Form eines Forecasting zu aktualisieren, werden die Mitarbeiter f\u00fcr veraltete Annahmen zur Rechenschaft gezogen. Dar\u00fcber hinaus wird die Abweichungsanalyse st\u00e4ndig durch veraltete Vergleiche „verw\u00e4ssert“.<\/li><\/ul>

    In einigen F\u00e4llen aktualisieren Unternehmen mit einem traditionellen Planungsprozess ihre Forecasts viertelj\u00e4hrlich und sind in diesem Sinne nicht an ein statisches Budget gebunden. Das ist bereits ein guter Schritt nach vorn. Wie bereits dargestellt, fehlt jedoch in der Regel die Sichtbarkeit \u00fcber das laufende Gesch\u00e4ftsjahr hinaus.<\/p>

    Die digitale Transformation kann Ihren Rolling Forecast unterst\u00fctzen<\/strong><\/p>

    Der Hauptgrund, warum Unternehmen rollierende Forecasts nicht einsetzen, liegt darin, dass sie mit herk\u00f6mmlichen Tabellenkalkulationen einfach nicht zu bew\u00e4ltigen sind. Was sind also die Voraussetzungen f\u00fcr ein rollierendes Forecast-System?<\/p>

    Auf \u00fcbergreifender Ebene: Eine vollst\u00e4ndig integrierte Plattform, die Finanz- und operative Planung, Reporting und Analyse umfasst, um einen durchg\u00e4ngigen Prozess zu erm\u00f6glichen.<\/p>

    Auf administrativer Ebene: Die Erstellung eines neuen Forecasts sollte so einfach sein, wie das Ankreuzen eines K\u00e4stchens f\u00fcr jeden im Forecast enthaltenen Monat (und jeden relevanten Monat der Ist-Ergebnisse). Das System selbst w\u00fcrde dann die erforderlichen Eingabeformulare entsprechend erstellen.<\/p>

    Dar\u00fcber hinaus muss das System in der Lage sein, die f\u00fcr ein Forecasting erforderlichen Daten automatisch aus mehreren Systemen abzurufen und sie dann je nach Bedarf bereitzustellen. Das vermeidet CSV-Datendumps und manuelle Umwandlungen.<\/p>

    Ebenso sollte das System die Verwendung von Gesch\u00e4ftstreibern erm\u00f6glichen, so dass bei \u00c4nderung eines wichtigen Treibers sich die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung automatisch aktualisieren.<\/p>

    Das Ziel ist es, einfache und aktive Gesch\u00e4ftsentscheidungen zu treffen, die die finanzielle und operative Position eines Unternehmens verbessern.<\/p>

    Weitere \u00dcberlegungen:<\/p>

    • Welcher Forecasting-Zeithorizont passt f\u00fcr Ihr Unternehmen? Wenn Sie im Monat 6 des laufenden Jahres einen Forecast erstellen und Ihr rollierender Forecast 18 oder 24 Monate umfasst, haben Sie bereits das Budget f\u00fcr das n\u00e4chste Jahr. Wenn Ihr Unternehmen jedoch zus\u00e4tzlich zum rollierenden Forecast eine detaillierte Budgetierung vornehmen m\u00f6chte, ben\u00f6tigen Sie vielleicht nur einen rollierenden Forecast f\u00fcr 12 Monate.<\/li><\/ul>

      Der Zeithorizont kann auch von Faktoren wie der Art der Branche und dem Zeitpunkt abh\u00e4ngen, zu dem Investitionsertr\u00e4ge erwartet werden. Dabei ist zu ber\u00fccksichtigen, dass ein l\u00e4ngerer Forecasting-Horizont eine geringere Genauigkeit in den sp\u00e4teren Monaten bedeutet, so dass der lange Horizont eventuell weniger effizient ist.<\/p>

      • Sollten Sie einen rollierenden Forecast einmal im Monat oder einmal im Quartal erstellen? Idealerweise sollten Sie in der Lage sein, einen Forecast auszul\u00f6sen, wann immer er ben\u00f6tigt wird. Die meisten Unternehmen haben jedoch einen Planungskalender. Die H\u00e4ufigkeit der formellen Forecasts h\u00e4ngt auch von der Empfindlichkeit des Unternehmens gegen\u00fcber Marktschwankungen ab.<\/li>
      • Welche Treiber sind bekannt und im Einsatz, und welche neuen Treiber sollten in Betracht gezogen werden? Sollten die Treiberberechnungen vom Benutzer ge\u00e4ndert werden k\u00f6nnen oder festgeschrieben werden?<\/li>
      • Ist es f\u00fcr Sie wichtig, den Prozess des Finanzabschlusses Ihres Unternehmens zu beschleunigen? Dann sollten Sie den Forecasting-Zyklus lieber fr\u00fcher als sp\u00e4ter beginnen.<\/li>
      • Wie einfach sind Reporting und Visualisierung der Abweichungen der aktuellen Forecasts vom Plan und der Ist-Zahlen von den fr\u00fcheren Forecasts? Visualisierungsfunktionen haben sich f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsleitung als wirksames Mittel erwiesen, um potenzielle Probleme schnell zu erkennen und Korrekturma\u00dfnahmen zu ergreifen.<\/li><\/ul>

        Dies sind die Ideen, die ich Ihnen mit auf den Weg geben m\u00f6chte. Warum sollten Sie sich nur auf das laufende Jahr konzentrieren, wenn Sie mit einem rollierenden Forecast, der die aktuellen und relevanten Daten verwendet, einen l\u00e4ngeren Zeitraum \u00fcberblicken k\u00f6nnen? Machen Sie den rollierenden Forecast zum Bestandteil der Unternehmenskultur und verbessern Sie die Gesch\u00e4ftsergebnisse, indem Sie zuverl\u00e4ssiger und zeitnaher Entscheidungen treffen.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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